當談到航空公司和互聯(lián)網，筆者還是想重提一下在《航空公司離互聯(lián)網有多遠？》一文中所提到的一個內容：其實航空業(yè)是最早實現(xiàn)全球互聯(lián)的，只不過是在一個相對封閉的網絡里：IATA制定了業(yè)務標準，航空公司的ICS/ET/DCS實現(xiàn)了自身直銷和庫存管理以及機場服務，各GDS負責了分銷網絡，而SITA的通訊服務將這些全球的使用者連接到了一起。從這個角度，航空公司的血液里似乎是有互聯(lián)網的基因的。然而，這樣一個龐大的“互聯(lián)”帝國，為什么在真的互聯(lián)網到來的時候顯得那么慌亂和局促？固步自封也許就是癥結，可能就是在幾年前，很多行業(yè)的從業(yè)者（不光是中國的）還對互聯(lián)網這個東西冷笑。
似乎現(xiàn)實也不是那么的糟糕，航空公司血液里的些許互聯(lián)基因也在先知先覺的人身上發(fā)揮著作用。我們先來看看一些知名的航空公司是怎樣解讀和調整自己的策略來面對互聯(lián)網的。
先來看看計算機訂座系統(tǒng)的鼻祖美利堅航空公司（AA）。美航一直是在傳統(tǒng)的信息系統(tǒng)方面比較創(chuàng)新的航空公司：第一個CRS，第一個SOC等等。這些都是在當年被其他航空公司模仿和復制，甚至是使用的（AA的CRS后來演變成了今天的Sabre）?；ヂ?lián)網的出現(xiàn)，美航卻沒有再次抓住領先的機會，稍一停頓便落在了后面。然而，美航似乎又看到了另外一個曙光，就是利用互聯(lián)網的技術改造分銷模式，加大同代理人的直聯(lián)，以更靈活地方式銷售更多的專屬產品、旅游產品及附加服務，借此來增加營收，提升低迷的航空產品利潤率。另外一個方面，從美航的自身互聯(lián)網直銷渠道上來看，注重的也是在用戶體驗下的各種附加服務的營銷。因此，美航采取的是以高利潤率的旅游產品及附加服務為驅動的互聯(lián)網渠道策略，這實際上也是同美航本身的公司策略是吻合的。這對于一個破產保護，兼并重組后的全球最大的航空公司，已屬不易，應該致敬。
再來看看Delta航空公司（美三角）。美三角在互聯(lián)網方面其實有著很多獨到的地方，它是比較早地開始強調線下線上客戶體驗整合的航空公司，而且也是在航空公司提出Value of Money（物超所值）的概念。如果你使用過美三角的網站和移動應用訂票和服務，你會發(fā)現(xiàn)其銷售和服務有著很好的體驗整合。同時，應當看到的是美三角航空公司在所能管理到的旅客接觸點都積極地推進著“Value of Money”的策略，而實現(xiàn)這個策略的就是通過移動互聯(lián)，例如在機場和客艙的WIFI服務，以及基于目的地的移動服務等等。當你翻開美三角的整體公司策略的時候會發(fā)現(xiàn)，這個Value of Money是緊緊扣住其客戶服務的中心策略的。因為美三角相信，物超所值帶來的是更多的忠誠度和附加服務銷售機會，從而提升盈利能力。
另外一個值得關注的歐洲“低成本航空公司”——瑞安航空公司。瑞安想打造的是一個把航空旅行變成像打出租車一樣的過程，平民化與常態(tài)化。因此，它的策略是以低成本的航空網絡為基礎資源平臺，通過它來吸引流量（2013年8100萬的旅客量）和注意力，在這個基礎上銷售更多利潤率高的吃、住、行、游多方位的產品服務。在2013年瑞安的非航空銷售收入已經占到總收入的22%，對于如此規(guī)模的航空公司是個可怕的比例！而在2014年1月，瑞安和谷歌達成了一個戰(zhàn)略協(xié)議，就是要打造Google Flight Search同瑞安產品的捆綁，進一步通過谷歌來導入流量。同時，瑞安也開始在社交網絡和移動端積極地切入。瑞安的整體公司策略讓我們看到了現(xiàn)在的熱詞“互聯(lián)網思維”——意愿、體驗、流量和價值導出，似乎是那么地契合。
在粗略地看了這三家航空公司的互聯(lián)網玩法后，我們會發(fā)現(xiàn)這樣幾個事實：
1．互聯(lián)網必然要成為航空公司血液中的一部分，而不是一根拐杖。以上三家的航空公司銷售已經有超過35%-70%是通過網絡銷售的，無論他們愿不愿意接受這個外來物，互聯(lián)網必將成為重塑航空公司核心競爭能力的一個重要基因，改變航空公司的基因序列。
2．互聯(lián)網策略必須同公司的整體策略相匹配。無論是要打通渠道增加收益的美航，還是營造物超所值的服務并增加利潤的美三角，亦或是用平民化產品服務打造流量并引導全過程產品營銷的瑞安，你的航空公司是想成為一個什么樣的航空公司，互聯(lián)網的染色體就該往哪個DNA上去嫁接，否則就可能產生變異，生出怪胎。
3．瑞安的做法告訴我們，航空公司和互聯(lián)網是可以產生新的基因重構的力量的。因為航空公司其實有著穩(wěn)定的基礎旅游資源和同旅游互聯(lián)網公司（例如攜程）的差異化的基礎線下運營和服務能力，應該更有理由相信如果航空公司可以調整公司策略，融合線下線上資源，尊重流量為王的互聯(lián)網世界新秩序，是可以重構自己的基因，在新一輪互聯(lián)網競爭中取得位置優(yōu)勢的。
在國內，當下吵得沸沸揚揚的各種寶對傳統(tǒng)銀行的沖擊，其實在航空業(yè)已經是老生常談了，各種OTA、旅游垂直搜索、旅游點評媒體早已經形成了穩(wěn)定的互聯(lián)網態(tài)勢。國內三大航都在進行著各自的互聯(lián)網防御戰(zhàn)，但是還需要在公司策略的層面重新定義自己的互聯(lián)網策略及基因構成，才可能在產品、營銷、銷售、服務及運營這五個核心功能上制定上下一致，前后一致的適合自身的執(zhí)行策略。更應該看到的是，僅僅防御是遠遠不夠的，當風生水起的民營低成本航空公司用互聯(lián)網的思維進入到這個市場，恐怕那時候，以往的冷笑就要變成苦笑了。因此，不是防御，而是要斷臂進攻。
索契冬奧會閉幕式，俄羅斯人用特有的自嘲和幽默感贏得的世界的尊重，那個在開幕式上沒有打開的一環(huán)雪絨花終于綻放。同樣，創(chuàng)新和積極變化的航空公司也必將會贏得更多喝彩和尊重。