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十三五語境下的航空公司戰(zhàn)略思維與時代趨勢

時間:2016年01月25日   來源:

什么是戰(zhàn)略?這個問題似乎和“中午吃什么”一樣,像是一道簡單而又困難的人生哲學思考題。有人說戰(zhàn)略是高大上的東西,我們不懂;有人說戰(zhàn)略是華而不實的東西,我們不屑??偠灾?,大部分人對戰(zhàn)略似懂非懂,總而言之就是不大不懂。

戰(zhàn)略,簡而言之就是決策,按《孫子兵法》的理念,戰(zhàn)略就是:“隨機應變、當機立斷、伺機而動”。其實就是根據(jù)“天時地利人和”做出符合利益的決策。戰(zhàn)略之所以高大上,是因為戰(zhàn)略動輒5年為時間刻度,戰(zhàn)略之所以華而不實,是因為戰(zhàn)略的確不是簡單地體現(xiàn)在每天的日常工作中。

戰(zhàn)略之難,難在思維的格局,難在對時勢的把握。尤其是對航空公司而言,行業(yè)的特殊性決定了“轉(zhuǎn)身只是慢了一步,相隔就是一輩子”。今天,我們用3000字的篇幅來告訴大家,什么是航空公司的戰(zhàn)略思維和時代大勢。

建立戰(zhàn)略思維

戰(zhàn)略思維能力高低,在很大程度上決定了企業(yè)能否有正確的戰(zhàn)略選擇,而正確的戰(zhàn)略選擇直接關系到企業(yè)的興衰成敗。當企業(yè)規(guī)模小的時候,還可以忽視戰(zhàn)略、專注執(zhí)行,但當企業(yè)規(guī)模大了如果還是不具備戰(zhàn)略思維,那就無法HOLD住一家大公司。要具備戰(zhàn)略思維,可以從三個方面入手:

首先要有洞察未來的能力?,F(xiàn)在的企業(yè)講的是以什么為驅(qū)動力,比如蘋果是以工業(yè)設計為驅(qū)動的,華為是以工程師為驅(qū)動的。在航空業(yè)里最優(yōu)特色的兩種驅(qū)動力是,海航的以戰(zhàn)略資源整合為驅(qū)動,春秋的以商業(yè)模式為驅(qū)動。對大多數(shù)航空公司而言,是以什么為驅(qū)動力,值得好好思考。大多數(shù)航空公司都在“十三五”戰(zhàn)略規(guī)劃中提出了轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新,雖然看起來像是用濫了的詞,但實際上這兩個關鍵字是航企在把握行業(yè)發(fā)展大勢的基礎上,從整體和全局的視野來直面問題。這些問題都不是在戰(zhàn)術層面能解決的,而是戰(zhàn)略層面必須要思考的。戰(zhàn)略如果錯了,戰(zhàn)術層面執(zhí)行力再高,也是事倍功半。

什么是看得遠?講一個IBM的例子。IBM公司在90年代末PC賣得最好的鼎盛時期,做出了一個驚人的戰(zhàn)略決策,出售自己的PC部門。這筆生意在2004年成交,接盤俠是我們的聯(lián)想集團。隨后,IBM開始轉(zhuǎn)型軟件開發(fā)和管理咨詢,又甩掉了自己的服務器部門,接盤俠還是聯(lián)想。此后,IBM變成了一家輕資產(chǎn)公司。最近,IBM又甩掉了自己的咨詢業(yè)務,并將自己的戰(zhàn)略重心聚焦到了大數(shù)據(jù)和云計算。在前兩次轉(zhuǎn)型中,IBM都取得了成功,第三次轉(zhuǎn)型可能還會延續(xù)輝煌。反觀聯(lián)想,成為了跟在IBM后面“吃土的人”,把自己在國內(nèi)賺得的利潤全部貼補了進去,陷入窘境。這一起一落的差別,是兩家公司戰(zhàn)略決策的差別,是視野上的差距。航空公司這種非常需要遠見的行業(yè),應該現(xiàn)在就建立起像IBM這種洞察未來看得遠的能力。各級管理者應該看自己的部門,自己的公司,自己的行業(yè),在10年、20年里,會發(fā)生什么變化。要想清楚未來五年是快一些還是慢一些?我們的商業(yè)模式、市場范圍、網(wǎng)絡結構是否需要調(diào)整?我們要建立哪些別人無法模仿的優(yōu)勢?我們要輕資產(chǎn)發(fā)展還是重資產(chǎn)發(fā)展?輕裝上陣,才能走得更快、更遠。

接著有創(chuàng)新求變的動力。革新思維就是要打破傳統(tǒng)思維,有互聯(lián)網(wǎng)思維。結合航空公司的實際情況,互聯(lián)網(wǎng)思維至少有三點值得借鑒:一是流量至上。新經(jīng)濟比拼的就是人,有了人就有了挖掘消費的空間。因此互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都是按人頭估值,有了人,才有企業(yè)的估值。對航空公司也一樣,就是要盡可能地提高自己的客座率,“搶人搶錢搶流量”,應該盡可能地把能抓的流量全都抓回來,而不是將流量拱手讓人。二是客戶需求至上?;ヂ?lián)網(wǎng)是消滅一切信息不對稱的革命。有了互聯(lián)網(wǎng)比價,才有了我們現(xiàn)在深刻感受到的沖擊。所以在航空產(chǎn)品高度同質(zhì)化的今天,能勝出的決定性要素,就是用戶體驗。對航空公司而言,就是要服務做得好得超出乘客的預期。不僅是通常的地面和客艙服務,還應該包括購票、信息、航后等各方面的服務。這樣乘客才會愿意免費為你創(chuàng)造口碑、做廣告,甚至成為社會話題。三是有眾籌眾包意識。簡單說來就是不應該再僅憑一己之力單干,應該巧妙借助外部資源。比如,可以讓一切可外包的業(yè)務都實現(xiàn)外包,降低人工成本;可以讓旅客幫助我們來設計航空產(chǎn)品、開發(fā)線路,這樣更符合市場實際;更直接的還可以開放包機眾籌。

最后有腳踏實地的定力。達美航空首席執(zhí)行官理查.安德森說過:“航空業(yè)是一個善變的行業(yè),航空公司必須在行業(yè)大起大落時站穩(wěn)腳跟”。航空公司是“高投入高風險低回報”的行業(yè),受外部環(huán)境影響極大,08年市場低迷加上油價暴漲就逼死了一大批國內(nèi)外的航空公司。航空公司在人、財、物各方面資源瓶頸并未完全突破的情況下,一定要首先確保安全平穩(wěn)發(fā)展,制定符合公司實際的目標。

順應時代大勢

孫中山說“天下大勢浩浩蕩蕩,順之者昌,逆之者亡”?!俺⒂腥账紵o日,莫待無時思有時”。當今時代是什么樣的大勢?行業(yè)是什么樣的大勢?我們要怎么順應這樣的大勢?我覺得有三點值得我們關注。

行業(yè)內(nèi)的大勢是大眾化。行業(yè)已經(jīng)從賺錢的黃金時代進入白銀時代,自費旅客和網(wǎng)絡購票成為市場的主流。對應的變化是低成本航空的蓬勃發(fā)展?!懊髡咭驎r而變,知者隨事而治”,既然只有順勢而為才能立于不敗之地。低成本航空的商業(yè)模式已經(jīng)被反復證明在國內(nèi)的環(huán)境下也“玩得轉(zhuǎn)”,那么新進入市場者就應該堅定信心走這條路,不可猶猶豫豫,尤其是一些意圖設立低成本子公司的航企,一定要全面對標國際、國內(nèi)先進低成本航空公司的做法,不留死角。事實上,設立低成本子公司來應對競爭在歐美航空業(yè)很普遍,包括:漢莎航、法荷航、新航、英航等等。2013年漢莎航空重新啟動旗下低成本公司-德國之翼,以此來努力削減成本并從對手中贏回乘客,德國之翼接管了漢莎航空大部分長期虧損而關閉的歐洲內(nèi)航線。只有這么做,子公司才能快速長大,在市場站穩(wěn)腳跟、占據(jù)有利位置。

行業(yè)外的大勢是旅游化。未來航空公司之間的競爭絕對不是單純的賣機票了。而是賣服務、賣產(chǎn)品、賣解決方案的競爭。旅游產(chǎn)業(yè)里的這些互聯(lián)網(wǎng)公司,也就是我們常說的OTA,他們掌握了酒店、旅行社、租車公司、景點公司等等一條龍的資源,現(xiàn)在已經(jīng)在計劃成立航空公司了。將來有一天機票可能根本不要錢。OTA可以靠賣旅游產(chǎn)品的錢把機票錢補貼回來,如果這樣的話我們怎么競爭?這就是互聯(lián)思維里常說的“羊毛出在狗身上豬買單”。所以我們必須堅定地嘗試朝上下游產(chǎn)業(yè)鏈拓展,否則將來真的要淪落為給OTA打工。航企光把自己手中的酒店和旅行社整合起來已經(jīng)遠遠不夠,還要懂得整合外部資源,不要總想著自己就把所有的事情都干了,要懂得借助做大了的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的資源。

整個時代的大勢是互聯(lián)化。2013年天貓雙11的銷售額是350億元,到去年已經(jīng)突破900億元了,其中手機端的銷售額達到600多億。這就是移動互聯(lián)網(wǎng)的井噴,這就是兩年的大勢,大家問問自己,現(xiàn)在有誰離得開手機、離得開微信、支付寶?大家每天在手機上要花多少時間?年輕人吃飯、看電影、購物、打車、全都用手機解決,一分錢都不用帶。連小區(qū)樓下的鹵味店都能用支付寶支付,不光方便,還可以打折。大部分航空公司在互聯(lián)網(wǎng)時代已經(jīng)落后大勢一個身位了,趁現(xiàn)在移動互聯(lián)網(wǎng)還有的一點點機會,希望能趕上末班車。航空公司一定一定一定(說三遍)要把電商的短板補上來:把電商直銷的比例提上來,要多方共同發(fā)力、發(fā)準力,要多設計一些有競爭力的產(chǎn)品推送到乘客的手機上。形成面向互聯(lián)網(wǎng)的業(yè)務模式,近幾年,南航在應用互聯(lián)網(wǎng)助力企業(yè)發(fā)展方面做了很多工作,如微信自助值機、全渠道自動退改簽服務、創(chuàng)新網(wǎng)站產(chǎn)品包裝新形式、跨界拍微電影進行品牌傳播等。航空公司互聯(lián)網(wǎng)化絕不僅僅是通過互聯(lián)網(wǎng)進行銷售,而是通過系統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)思維體系,構建一套線上線下互動的全媒體營銷體系和電商體系。樹立大數(shù)據(jù)思維,未來屬于大數(shù)據(jù)時代,企業(yè)戰(zhàn)略將從“業(yè)務驅(qū)動”轉(zhuǎn)向“數(shù)據(jù)驅(qū)動”。航空公司動輒幾千萬的旅客運輸量,可以說是一座數(shù)據(jù)“金礦”。如果能將分散的數(shù)據(jù)集中起來并進行深度挖掘,就能為航線盈虧分析、客流流向流量預測、旅客購買行為預測、運價調(diào)整、航空服務產(chǎn)品開發(fā)、優(yōu)惠機票政策在線推送等應用提供絕佳的決策依據(jù)。

儒家有云“安而不忘危,存而不忘亡,治而不忘亂”。提這些時代大勢,就是要提醒大家居安思危,及時轉(zhuǎn)變觀念、及時反應、及時變革。面對競爭環(huán)境的變幻莫測和自身發(fā)展的荊棘載途,唯有提前布局,才能獲得先機,拿下“十三五”發(fā)展關鍵一局。趨勢就像一匹馬,如果在馬后面追,你永遠都追不上;你只有騎在馬上,才能和馬一樣快,這就叫馬上成功!