企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)于任何一個(gè)公司來(lái)說(shuō)都是非常重要的，很多時(shí)候當(dāng)談及戰(zhàn)略時(shí)，每個(gè)企業(yè)也都能給出一份光鮮和宏偉的“陳詞”。然而更多時(shí)候，這一戰(zhàn)略可能連推行者自己都不相信能夠?qū)崿F(xiàn)。
理想的企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該是什么？波特的《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》一書中有標(biāo)準(zhǔn)化陳述。然而具體到中國(guó)的物流企業(yè)，企業(yè)實(shí)行戰(zhàn)略時(shí)又有其自己的特點(diǎn)：
戰(zhàn)略認(rèn)知 “月亮總是別家圓”
在中國(guó)的物流領(lǐng)域有一個(gè)很有意思的現(xiàn)象，每個(gè)環(huán)節(jié)的企業(yè)似乎都有一個(gè)屬于自己的“微笑曲線”。而在這個(gè)“微笑曲線”中，自己都“悲催”地處在價(jià)值鏈底端，因此需要跨界延伸。航空公司認(rèn)為普貨價(jià)值低，而高速增長(zhǎng)的快遞業(yè)誘惑多多，因此要大力布局快遞業(yè)，于是就有了東航的“24小時(shí)快件”、南航的“南航與圓通總部戰(zhàn)略合作協(xié)議”，以及海航與天天的短暫“婚姻”。而快遞業(yè)現(xiàn)有企業(yè)也未滿足其5％~8%的凈利潤(rùn)區(qū)間，開始嘗試代收貨款、電商代運(yùn)營(yíng)以及貨機(jī)業(yè)務(wù)，而傳統(tǒng)電商企業(yè)也開始涉足物流、倉(cāng)儲(chǔ)以及供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)等。價(jià)值鏈環(huán)節(jié)上的每一個(gè)玩家都有一顆做“鏈主”的雄心。
“月亮總是別家圓”另一個(gè)表現(xiàn)是“跟風(fēng)”。國(guó)內(nèi)很多快遞企業(yè)似乎有“抄襲”順豐的嫌疑，無(wú)論是建立航空公司，還是布局便利店，甚至是上線電商產(chǎn)品等，順豐的“標(biāo)桿”作用非常顯著。當(dāng)然，這其中也有一點(diǎn)點(diǎn)“英雄所見(jiàn)略同”的可能。
針對(duì)這種“一窩蜂”現(xiàn)象，實(shí)際情況可能并不如人所愿。以冷鏈?zhǔn)袌?chǎng)為例：最近一兩年農(nóng)產(chǎn)品冷鏈曝光率很高，很多企業(yè)紛紛涉足這一領(lǐng)域，網(wǎng)絡(luò)上也出現(xiàn)了各種鼓吹“冷鏈”大好前景的聲音。針對(duì)這一現(xiàn)象，有一位冷鏈從業(yè)多年的資深人士的一句評(píng)論很值得回味：“凡是鼓吹冷鏈行業(yè)好的人，基本都是不做冷鏈的人；真正做冷鏈的人，目前過(guò)得并不輕松?！?
戰(zhàn)略迷途 企業(yè)擁有一個(gè)遠(yuǎn)大的愿景本身沒(méi)錯(cuò)，而且具有激勵(lì)作用；但如果這個(gè)愿景與自身資源出現(xiàn)不匹配，最終的戰(zhàn)略是很難落地的。造成這一局面的原因通常有兩個(gè)：對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略前景看得很清楚，但對(duì)自身資源稟賦/能力認(rèn)識(shí)有限，以及對(duì)客戶需求把握不準(zhǔn)。
中國(guó)物流企業(yè)喜歡以國(guó)外頂級(jí)物流企業(yè)為標(biāo)桿進(jìn)行學(xué)習(xí)，然而很多時(shí)候?qū)?biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略和運(yùn)作模式以及成功要素等，還沒(méi)有真正理解就開始調(diào)配資源制定自身戰(zhàn)略了，最終出現(xiàn)畫虎類貓的局面，后續(xù)執(zhí)行問(wèn)題多多，最終淪為“爛尾”工程，不了了之。
再有就是戰(zhàn)略全局觀欠缺。波特的《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》中有一個(gè)“低成本戰(zhàn)略”，國(guó)內(nèi)企業(yè)也不乏這一戰(zhàn)略的踐行者。但在現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，很多企業(yè)把“低價(jià)格”戰(zhàn)略等同于“低成本”而不自知。要做到真正的低成本可能需要一個(gè)“鏈”或一個(gè)系統(tǒng)的協(xié)同，有時(shí)追求單一環(huán)節(jié)的價(jià)格最低，反而會(huì)傷害企業(yè)綜合成本的最低。當(dāng)前企業(yè)可能需要站在產(chǎn)業(yè)鏈，甚至多條產(chǎn)業(yè)鏈交織在一起的“網(wǎng)”上，重新審視自身的戰(zhàn)略定位，以便獲得最佳的解決方案。不過(guò)，對(duì)很多企業(yè)而言，這一設(shè)想都過(guò)于“理想化”了。
戰(zhàn)略內(nèi)核 在中國(guó)現(xiàn)在商業(yè)氛圍下，物流企業(yè)戰(zhàn)略最核心的追求或許只有兩個(gè) 搶占“稀缺”位置，在中國(guó)最賺錢的盈利模式是“政策”，最有效的賺錢手段是“壟斷”。對(duì)于有這方面資源的企業(yè)而言，充分利用這些資源獲得“稀缺”位置，并利用其獲得某些壟斷優(yōu)勢(shì)，賺取溢價(jià)，短期而言是非常不錯(cuò)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略模式。當(dāng)前，很多民營(yíng)企業(yè)引進(jìn)投資機(jī)構(gòu)時(shí)特別強(qiáng)調(diào)“國(guó)資”背景，也許不能因此而獲得“壟斷”資源，但至少可以贏得相對(duì)“公平”的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)。
形成“系統(tǒng)”合力。未來(lái)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)靠的是系統(tǒng)能力，明智的企業(yè)可以考慮“整合”價(jià)值鏈上下游企業(yè)，最終提供綜合解決方案。如“遞四方”針對(duì)海外電商的綜合解決方案 此外，隨著電商業(yè)務(wù)的不斷普及以及物流模式的不斷創(chuàng)新，最近幾年客戶對(duì)物流企業(yè)的需求呈現(xiàn)出 “碎片化”和“零散”的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)特點(diǎn)?？蛻粜枨竺鎻V，單位需求少，需求變化快，而單純提供物流運(yùn)輸方案的物流企業(yè)產(chǎn)品又沒(méi)有太明顯的差異化（可替代性強(qiáng)），結(jié)果就是客戶更換頻繁。面對(duì)這一行情，如果物流企業(yè)各項(xiàng)職能都自建，一來(lái)靈活性差，二來(lái)運(yùn)營(yíng)潛在風(fēng)險(xiǎn)高。相反，如果企業(yè)在保持某些優(yōu)勢(shì)資源的基礎(chǔ)上，根據(jù)客戶需求臨時(shí)整合社會(huì)資源，協(xié)同提供具體解決方案，任務(wù)達(dá)成后各歸各位，待有新的任務(wù)出現(xiàn)時(shí)，在應(yīng)需而組合，效率和效果或許要好得多。